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与员工一起成长

2010/04/06  字体:[ ] 点击:

    一个朋友向我倾诉说,自己在经营上付出的努力很多,包括人力物力财力的巨大支出,但是效果都一般,业绩并没有得到多大的提高,甚至于石沉大海,连个漂儿都没打出来。在笔者看来,出现这样的问题只有一个原因,商贸公司的老板没有及时地关注自身管理,因为,当外部努力起不到作用的时候,一定是因为内部动力不够了。进一步说,内部管理一直是商贸公司的的核心竞争力。

    内部管理的重点是员工管理。所以,我们希望老板能够问一问自己:你对员工的关注有没有做到位?你的员工有没有怨言?你的员工管理制度有没有值得商榷的地方?

    试着分析一下员工在公司发展中必须要经历的四个阶段,而对于老板来说,所谓员工管理就是说:你要根据员工发展的不同阶段来制定不同的管理策略,消除每个阶段的消极情绪,并帮助员工顺利过渡,并学会在成长中发现人才,提拔人才。

    阶段一:高愿望,低能力

    小李是个刚毕业的大学生,进入这家商贸公司不到一年,这一年时间让小李经历了从新鲜到不适应的过渡,刚入职的时候,小李对公司的环境比较满意,特别兴奋,当然,他对自己的期望也很高。小李曾经给自己定了个目标:用一年时间迅速熟悉业务,和同事搞好关系,在此基础上突出自己的业绩,得到老板的赏识。对小李来说,提不提拔的问题倒没想那么长远,他只是想多表现表现,给老板留一个好印象。于是在内部例会上,小李积极发言,并对公司的一些管理方式和流程提出看法,由于履历尚浅,很多建议难免幼稚。另外,小李跑业务非常积极,给了老业务员很大的压力,他向老业务员请教问题的时候,很多人都有所保留,甚至不告诉他。一年时间下来,小李的人际关系并没有维持好,虽然辛苦,但是业绩也没有太大起色,小李开始焦虑了。

    应对策略:培训 激励

    对于老板来说,小李这样的员工是非常值得培养和重用。而小李遇到的问题也是几乎所有商贸公司新员工都遇到的问题:有干劲,但是不知道怎么干;想表现,但又总是惹恼老员工;工作努力,但总是得不到肯定。由于入职伊始的期望值过高,因此现实的问题也很容易挫伤他们的积极性。

    在这个阶段老板首先要学会保护新员工的积极性,这些品质是任何东西换不回来的;其次,要形成系统的培训机制,让新员工能够有目的去学习,同时,这个培训机制可以源源不断培养人才,回炉改造老员工;最后,公司要有成熟的激励和奖励机制,这个机制不光对新员工有用,对老员工来说也是必不可少的。

    关于培训机制,笔者觉得有必要为商贸公司提以下几点建议:1、要有专门的人力资源部门负责,哪怕这个部门只有一两个人,也要单独设立部门,避免权力交叉;2、培训师最好从内部选拔,这样减少了员工的认可问题,同时,培训起来也不至于脱离实际、空谈;3、培训师不是来培训业务技巧的,这一点要强调。所以选拔培训师,不是看谁的业务做的好,而是看思想深度和口才。培训师的主要培训内容是关于职业规划,个人激励,以及团队打造,换句话说,培训机制是为了让团队保持高昂的斗志;4、不妨将一些老员工回炉培训,让他们和新员工一起上课,这样不仅可以增进新老员工的交流,同时,可以给老员工带来新的刺激,新老员工互相促进。

    关于激励制度,笔者同样有几点建议:1、鼓励员工发挥创造力和积极性。这里面就包括新员工的建议和大胆想法,这些行为不应扼杀,而且要给予一定方式的奖励,如口头、积分、小奖品等;2、奖励员工潜在贡献。这里面尤其要奖励那些对新员工关心帮助、业务技巧传授的老员工,在团队配合方面做的出色的员工。该奖励可以兑现为奖金,或者积分,作为提升的考核标准。

    阶段二:低愿望,低能力

    小王比小李早到公司一年,与小李相比,小王显得颇为老练,比如他不会轻易发表幼稚的言论,如果领导不强逼,他也不会提任何意见。在业务上,小王较为熟练,但仅仅是熟练而已,业绩不垫底,但绝不靠前,开会往后坐,干活不冲第一,这就是小王的状态写照,多少有些懈怠和疲态。其实,小王也经历过新人的激情期,但是在工作两年之后,突然认识到愿望与现实的距离,首先对工资产生不满,觉得付出的劳动与得倒的薪酬不成正比。其次,业务上愈发懈怠,很多问题也随之暴露,比如在与客户沟通上的技巧并不灵活,比如在工作流程上经常抓瞎,考虑问题不周到,还比如思路上不开阔,常常被客户的一些行为迷惑。

    应对策略:侧面安抚民心

    该阶段是一个比较难熬的时期,也是业务员辞职的高峰期,但同时,我们也看到,这个时期的业务员在业务能力以及个人素质上并没有太大突破,因此,也不是提拔的主要对象。如何留住这个阶段的业务员,并消除他们的消极心理,笔者认为要从心理下功夫。对于一个业务员来说,在公司追求的无非三点:一是令自己满意的薪水;二是有学习和升职的空间;三是工作稳定、不动荡。

    第一点现在可以排除了,业务员业务能力直接影响他的业绩水平,因此这个阶段薪酬上也不适宜给予过多照顾。老板需要在第二点和第三点上下些功夫。前面说过,在新业务员培训的阶段,不妨将工作两到三年的老业务员一起拉回来深造,这是一种重视的表现。对于处在第二阶段的老业务员来说,影响业务能力和业绩的根本原因在于心理,因此必须为他们创造出更多新鲜、实用并符合公司实际的课程,同时也让他们感受到自己是被重视,并被培养的一批人。

    第三点,也是最重要的第一点。老板要给业务员创造一个稳定、安心的工作状态,这就是说,员工的保险福利在这个阶段实现。很多商贸公司在员工福利上并不完善,期望通过高提成或者年终奖的方式来弥补,但是这两种做法在员工心里是完全不一样的概念。员工认为,薪水、奖金的增加是自己劳动应得的报酬,说明老板承认自己的价值。而保险、福利的则是一个工作稳定的象征,说明老板想留下自己。

    换个角度想想,食品行业的业务员是多么容易满足的一群人,几个保险就有了安定的感觉。其实我想说的是,商贸公司的老板要学会安抚民心,不要因小失大。况且,这些福利也是员工应得的,不是施舍。

    阶段三:低愿望,高能力

    大刘算在公司是个老字辈了,从中专毕业就进入公司,到现在已经五年有余了。单位分有三个项目部,大刘属于卖场这个部门,他不是主管,卖场项目部主管是老板的表弟。但是说实话,这个主管远远不如大刘,因为大刘是从底层一步一步做起来的,从超市理货到销售方案制定,再到跟卖场谈判,大刘都游刃有余。大刘不太愿意抛头露面,总觉得自己还是几年前的毛头小伙子,跟老板说话也很小心,在部门或者全体会议上,大刘很少主动发言,尽管如此,但很多时候,卖场项目部要制定什么方案主管都要大刘商量商量,同事之间有什么问题也都是向大刘请教。很显然,大刘成了部门里的隐形的主心骨,这一点,连主管都承认。

    应对策略:及时提拔

    从上文中我们可以了解到,大刘已经进入职业生涯的第三个阶段,能力较之以前有了巨大的提高,但是此时,他对自己的认识并没有随之浮动,依然处在自我轻视的阶段。正像上文所说,大刘俨然就是部门的主心骨,主管都需要向他请教。既然如此何不干脆将大刘提为部门主管,原主管另派他用(当然,这里面涉及一个亲属员工使用的问题,我们这里就不再多说)。

    对于部门支柱性员工来说,我们不能大材小用,更不能冷落他们。首先,公司需要这样的人才走上管理岗位,将其价值做到最大化发挥,这是一个“扶正”的过程,需要老板把握人才,把握机会;其次,走上前台,抛头露面也是对这些员工的一次考验,看他们是否能堪重用,对老员工来说,这是学习和进步的又一个空间。商贸公司必须有这样的空间可供员工前进;最后,主力老员工的待遇被其他员工看在眼里,对他们来说,老大哥走的路就是他们的前途,如果这样的核心员工都不能得到提拔,那后来者还怎么有激情?

    阶段四:高愿望,高能力

    老张是某商贸公司的部门经理,负责辖区两个区三个县的运营。老张所在的部门有20个员工,其中至少有一半是老张亲自培养出来的,这两年,由于老张带队经营的好,市场开发情况非常好,业绩较他刚接手时翻了至少一倍。可以说,老张是这片江山的主要缔造者,员工们对他也是非常敬佩。

    为了表示重用,老板把老张的薪酬一提再提,另外在去年年底的时候,还专门为老张买了辆新车,在年终总结会上亲自把钥匙交到他手上。在很多人看来,张经理真是风光到家了,又挣了钱,还被老板如此重视。但是老张却不这么想,他心里总有点漂的感觉,好像一直没有找到停泊的地方。自己已经三十好几,老婆孩子都靠自己养活,虽然能力不差,但终究是一个打工者,挣多挣少全凭老板一句话。听说过一段时间,老板要把他调到另一个片区任部门经理,而那个片区基本属于半开发状态,对老张来说,这基本等于丢掉富贵,从头再来。虽然老板承诺,工资不会比现在少,但是只有老张明白,这份辛苦到底值不值。“到底是为谁辛苦为谁忙?”老张开始思量了。

    对策略:财散人聚,敢于放权

    要知道,像老张这样的中层干部,笔者在与商贸公司打交道过程中接触过不少,但是真正做得开心、踏实的并不多。可以说,这个阶段也是跳槽的高峰期,这些有能力的中层管理人员已经能够担当大任,并在抛头露面的过程中逐步认识到自己的价值,说话的底气都较以前有了巨大的差别。对他们来说,继续以打工者的角色出现在公司中已经不能满足自己的要求,他们需要一个属于自己的事业。

    解决这个问题只有两个办法:一是放他们创业去。如果老板有胸襟的话,甚至可以给予这些员工一定的帮助,在广东、福建一带,有很多商贸公司给予创业的员工极大支持,并发展这些公司成为母公司的分销商。对他们来说,这就不是培养竞争对手的问题了,而是在组建自己的庞大航母。

    第二个办法也是很多商贸公司在采用的,那就是分股份给这些管理干部。所谓“财散人聚”,对管理干部来说,一旦自己参股其中,能够年年分红,那么他们就会把公司当成自己的事业,更尽心去工作。以上述老张为例,该公司不妨将他所在片区的部分股份让与老张,算是对他打江山的奖励,这样不管继任者是谁,老张都能享受到自己劳动的果实。这时候再派老张去下一个片区开发市场,他必定欣然同意。

    编后语:

    文章说到这里并没有结束,我们将员工的职业发展分为四个阶段也是笼统而为,对于每个员工来说,其职业发展的状态必定是有所差异的,也许有人呈现更多阶段,也许有人两个阶段就足以跳跃。说这些,目的只有一个,希望商贸公司的老板们能够走进员工,关心他们、设身处地为员工考虑一下职业规划,考虑一下人生的价值,因为他们才是你成功的基石。

    所谓“管理无情人有情”,这话很适合在中国讲。对于中国的企业来说,并不是所有东西都必须制度化、理性化就好,中国人是讲人情味的,中国的企业也需要刚柔并济,在理性中多一些感性,在制度中多一些人情关怀。这同样是对公司老板的考验,你能否管理好不同阶段的员工,直接决定了你的公司能否长久立足。管理是一门艺术,同样也是一门学问,对公司老板来说,迫切需要学习的是:如果与员工一起成长。

    最后还是强调那句话:让我们都站在对方的角度去考虑一下问题。

    本文标签: 员工, 成长, 管理
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