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老王的市场被拆分

　　每个酒类经销商的愿望都是“销量更大，赚钱更多”，但大多数酒类经销商却实现不了这个愿望。

　　经销商老王，进入酒业已经二十多年，曾是当地渠道商群体中“教父”级人物。在素以“贫瘠”著称的北方某市场，他的年销售额均能维持在1000万左右，和当地另外两个经销商，上演着当地酒业营销界的“三国演义”，大凡在当地销量走俏的品牌，都基本是被这三家“掐着”。

　　起初，老王是“三国演义”里的“曹魏”角色，是最强的那一极：手头攥着不少一线酒类品牌，而且最为霸道的是，相较另外两个经销商，国内的名酒品牌基本上都“控制”在他手中。

　　但好景不长，销量可观的几个白酒区域相继向老王提出“离婚”！让老王来气的是，这几家选择的“再婚”对象竟然是老黄—“三国演义”中最弱的那一极！

　　那时老王想，离就离了吧，不出去闯闯，你们根本就不知道山有多高，水有多深！你们投靠底子薄的老黄，启动不开销量时，可别怪我老王不念旧情！

　　可事实证明，老王错了！

　　“离异”的那几个品牌竟然有一多半获得了新生，不仅年均增长率远超老王经手之时，而且其中的C品牌，在2011年后的连续两年，销量都与老王旗下的某一强势二线品牌比肩！

　　“屋漏偏逢连夜雨”，就在老王焦头烂额的时候，又一条坏消息彻底将老王拖入深渊：老王代理的一线A品牌，计划对老王进行拆分，由厂家的自建终端直接操盘，留给老王的只剩下零星的传统零售渠道！

　　在老王看来，事情的诱因只是三个月前的一点小摩擦，厂家犯得上这样大动肝火吗？哪个经销商没点小脾气？

　　老王委实有点气不过。去年刚刚响应这家品牌号召，掏了大把金钱去搞市场基础建设，什么店招啊，什么重点陈列改造啊，自己也承担了相当部分费用，如果放弃经销权，投入的资源不是辛辛苦苦替别人做嫁衣了！

　　听着厂家老总冠冕堂皇的解释，什么商超账期长，什么厂家做商超可减轻你们资金压力，老王心里暗自思量，“不就是趁火打劫吗！市场做好了，你们就来捡现成的了？”

　　但胳膊终究拧不过大腿，老王最终还是无奈地与厂家签订了“城下之盟”。

　　玩火玩大了，还是厂家红线收紧？

　　老王眼里鸡毛蒜皮的一点小事，在厂家看来，折射出来的信息很丰富。况且，同样的错误，老王不知犯了多少次。

　　这点“小事”是这样的：

　　过完春节，酒水销售向淡季过渡，A品牌为了复合增长率更好看一些，同时打击竞品B品牌、稳住区域市场的位置，重点渠道部针对老王市场，由区域经理牵头，在产品线中找出了一款比较畅销、定位与B品牌主力产品相似的产品，进行促销规划：

　　单箱补贴一定金额，终端执行单瓶特价或买几赠一，降价幅度达到15%。而且，在去年淡季平均月走量的基础上，结合今年的任务，为老王确定了一个促销进货基量，而后在单箱补贴的基础上，再分105%、110%、115%三个节点，给予老王不同的进货返利。

　　这样的促销力度，远远超过了主要竞品。按照管理层的推断，凭借强势的品牌效应，再加上超过主竞品的资源投放，再不济也能暂时刹住B品牌高歌猛进的态势吧？

　　起初，一切都似乎走在正确的道路上。老王进货量超出了基准量的115%，区域报表好看了，老王也赚了大把真金白银。

　　然而，好日子并没有持续多长。

　　一个多月之后，老王的大嗓门喊开了：A品牌的销量要想突飞猛进，得做“特价”，同时商超要求补齐差价。做这个产品，我自己都赔了个稀里哗啦，所以嘛，公司得管！

　　而且，老王的老婆也在不停地给业务施加压力，身处一线的营销代表和城市负责人自然首当其冲。同时，忍受老王两口子的刁难就是他们每日必做的功课。老王一向认为，必须在气势上压倒厂家业务，如此政策才能压出来，因为，你不挑战别人，别人就会挑战你！

　　老王的市场出了问题，不是自己想办法，而是向厂家直接施加压力，用老王的名言来解释就是：在商言商，“趋利”是我“本分”，“市场开发”是你厂家“本分”，做市场就得靠厂家，你不“出血”，难道还要我们“吐血”，舍命替你打江山？

　　这次，在厂家业务表示费用很难申请下来的时候，老王出离愤怒了：这就是你们做市场的态度？我要将你们区域不作为的情况，向上反映，公司三令五申要求禁止压货，你们这样压货到底想干什么？

　　老王的愤怒得到了重视。为了避免临期品对市场的伤害，A品牌掏钱解决了争端。

　　企业自然不是傻子，投了费用为啥库存积压如此厉害？

　　针对老王的暗中调查表明：老王只在一部分商超执行了公司政策，很多终端店促销打折根本没有执行。且意外发现，之前的促销政策基本被老王抽了条，甚至包括大卖场的陈列投入！

　　老王在哭，老黄在笑

　　与老王形成鲜明对比的是，老黄的生意却蒸蒸日上。2012年底，老黄的销售额首次超过了老王，跃升为最强的那一极。

　　由最弱到最强，老黄只用了三年。这里边付出的辛苦和心智，老黄最清楚。

　　就拿上文A品牌打压B品牌的案例来说，老黄除了向厂家寻求支持外，自己还在第一时间还击，在防御和反击的节点上，祭出了三大手笔：

　　渠道上“坚壁清野”

　　在大型商超，想方设法将B品牌摆在第一位置，多加临时通道堆头，而老黄多年来和商超良好的合作关系这时派上了用场。

　　这样做，尽可能弱化行业龙头的促销效应和促销告知，用位置优化、堆头增加来淹没、弱化行业龙头的特价效应。

　　城市零售渠道，老黄要求自己市场人员提前一小时开展终端巡访，与老王雷打不动的固定巡访时间打开时间差，提前抢占库容、资金。

　　乡镇市场，老黄由三天一次巡访提升到两天一次，与老王的四天拜访频率拉开差距。

　　老黄认为，农村聚族而居，意见领袖的建议很重要，所以，老黄公关所在区域的企业业主，向他们推荐口感佳、价格适中的B品牌。

　　这条渠道被B品牌尤其重视，不仅加大了这个渠道上的费用支持，而且，老黄还被B品牌列为渠道开发典型、学习标杆！

　　产品组合上“声东击西”

　　既然你瞄准了我的主力产品，那么我就找准你的软肋！

　　老黄通过之前的市场走访发现，当地消费者饮用酒水需要的是感官上的直接关联。如果抓住酒水大概念，只是语焉不详的诉求做文章，难引爆消费卖点。

　　老黄看准了随着五一等节假日临近，婚宴市场“大有可为”，集中火力与婚庆公司、大型酒店强化酒水合作，加大对其返利，在老黄的建议下，B品牌快速调整了该市场的产品结构，主打卖点“喜庆文化”。

　　促销规划上“釜底抽薪”

　　在做好铺垫之后，老黄选择了当地最有名的一家饭店，搞了一次针对零售终端的订货会。

　　老黄要求，首先，订货会场内、场外布置要讲究，要“大气”“上档次”，和老王一直很“抠门”的形象拉开距离。

　　其次，邀请对象有讲究，除了重点门店之外，特意选了一些和老王关系比较“僵”的客户，创造条件让他们现身说法，“扳倒”老王。

　　最后，不同产品走势不同，所以要进行灵活多样的促销方式，有返点，有价格折让，有产品联合捆绑进货，有抽奖，有终端建设颁奖。

　　这样一正一反，逼出了零售终端的干劲。跟着老黄，有钱一起挣，日子过得舒坦！让抠门的老王颤抖去吧！

　　经销商的优势能力

　　经销商如何有效反制厂家？如何不被厂家扁平到底？

　　厂家与经销商是一种生意合作关系，虽然厂家都在讲，我们是“伙伴关系”，我们要“双赢”，但这种所谓的伙伴关系，地位并不平等。平等是建立在实力基础上的，没有实力就没有表决权，只会是别人表决你！

　　所以，经销商要明确，厂家究竟是因为什么核心竞争力而对我言听计从？这种核心竞争力如何长久保持下去？

　　有经销商说，我与某某商场、某某分销商是多少年的老交情—文章来源华夏酒报—这也错了，渠道有奶便是娘。

　　还有经销商说，我有卓越的执行力，厂家的要求，我会100%落地—这还是错的，很多厂家实行的是“经销商嵌入式管理”。你执行好得，还有人执行得比你更好，离开厂家你怎么混？

　　所以，有没有营销能力，这个很关键。

　　经销商的营销能力，应包括以下几个方面：

　　第一，“产品能力”，像老黄一样，梳理旗下产品线，分析对手产品线软肋，找出攻击点。

　　第二，“渠道建设能力”，除了基本的配送、分销、执行能力之外，还要有发掘新的增长点的能力，以及延滞、弱化对手的能力。老黄在渠道内通过调整铺货节奏、陈列位置等方法，最大限度地瓦解了老王的攻势。

　　第三，“促销规划能力”，老黄搞了“订货会”，以一正一反、奇正相间的办法压迫出了渠道的动力，老黄让促销体现了不少拉动的元素。

　　第四，“核心优势的执行能力”。“精细化＋专业化”的管理，是发挥核心优势的基本保证。

　　比如很多经销商划分了片区就以为万事大吉了，但实际上划分片区不等于承包片区，需要考核跟进。

　　与大多数经销商不同的是，老黄设立了一支市场绩效考核团队，他再对该团队进行考核。考核范围包括，送货频率、服务指标、安全库存、送货数量、品项单店数量、铺市率和产品货龄等等，并进行评比，得分低的予以考核，持续没有改进的，调离或拆分该片区。

　　老王从夫妻店起步，到今天依然是夫妻亲力亲为，马甲虽然由“批发部”换成了“公司”，但精神内核始终没变：做市场还是老一套的“批发商”思路，为了蝇头小利，贞操散了一地！多头领导、官僚习气，片区人员多年雷打不动，也没有考核，大包干下自然活力不足，执行一定大打折扣。

　　这种厂家的“中转库”和“搬运工”，厂家用谁都一样。